Jean-Marc Jagou // Fluidifier les processus et fonctionnments Point de vue de Jean-Marc Jagou – membre d’Advice&Act

Toute organisation “s’organise” autour de processus

Que l’on soit dans le secteur de la chimie ou celui de l’assurance, que l’on travaille dans à la direction financière ou dans la production, quelle que soit la taille de l’organisation, il y a au moins un terme qui revient toujours dans les échanges que j’ai avec des responsables. C’est celui de processus. Ce terme recouvre des réalités opérationnelles extrêmement variées qui vont de l’ouverture d’un crédit à la consommation à la consultation des fournisseurs potentiels en passant par l’externalisation de la paie. Cependant, il n’en reste pas moins vrai que j’entends le mot processus de façon récurrente. Pourquoi ? Et pourquoi est-ce important que les dirigeants de PME et ETI s’y intéressent ? Et dans ce cas comment et pour en faire quoi ? Ma définition, tirée de mon parcours professionnel, est assez simple mais présente l’avantage d’être concrète : un processus est une succession (linéaire, parallèle et/ou conditionnelle) d’opérations aboutissant à un résultat valorisable et exploitable. Quelle entreprise, quelle administration, quelle association ne peut pas dire qu’elle réalise des opérations – c’est-à-dire qu’elle agit – qui sont de natures différentes et le plus souvent interdépendantes, avec pour intention de créer de la valeur. Cette valeur peut être économique, d’utilité publique ou à impact social suivant l’objet que s’est fixé l’organisation – on notera d’ailleurs que très souvent on trouve ces trois valeurs à la fois.

PME, ETI et grands groupes : quels freins à la croissance ?

Dans une grande entreprise comme un constructeur automobile on comprend aisément que le nombre d’intervenants dans la chaîne de production, en interne comme chez les fournisseurs de premier et second rang, localement et à l’étranger, impose une organisation millimétrée des tâches faute de quoi la productivité s’effondrerait. Mais qu’en est-il des PME et même des ETI où un observateur peu averti ne voit guère de complexité ? Et ce d’autant plus que dans certains cas, les procédures sont peu codifiées et sont le fait de l’expérience des collaborateurs les plus anciens ? En fait, et je le constate même dans des organisations de 20 ou 30 personnes, l’optimisation des processus est un levier de performance absolument essentiel, en particulier si les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes ou ne permettent pas la pérennité de l’entreprise. Et c’est encore plus important pour une entreprise qui veut se développer, ouvrir de nouveaux marchés à l’international, lancer de nouvelles offres et accroître sa compétitivité. L’un des freins à la croissance est fréquemment mis par une organisation des flux d’activités qui n’arrive pas à absorber le changement d’échelle : ce qui à un moment pouvait se faire de façon informelle, avec des traitements par exception faciles parce que habituels, devient très compliqué et donc inefficient lorsque les volumes, le nombre de clients, la largeur des gammes de produits sont plus importants.

Quand j’entends des responsables d’entreprise me dire “nous avons des retards de paiement qui nous étranglent”, “notre taux de retour sur les produits ne cesse de croître”, “nos collaborateurs se plaignent d’avoir à refaire le travail de leurs collègues”, “nos clients nous quittent”…l’audit révèle souvent des dysfonctionnement opérationnels liés à une absence ou à une qualité insuffisante des processus.

Un levier de performance à exploiter

A partir de ce constat, c’est en travaillant avec les collaborateurs de l’entreprise, ainsi que ses fournisseurs et ses clients, que l’on va identifier les processus qui ont l’impact potentiellement le plus positif sur l’activité. En effet, il ne s’agit pas de tout remettre en cause, mais d’amorcer le changement en attaquant les points qui sont à la fois importants et que l’on peut traiter le plus vite. La formalisation de ces tâches avec les rôles et responsabilités de chacun, qui apparaît souvent comme fastidieuse et inutile, est une étape critique pour pouvoir poser le diagnostic de performance des processus et donc de l’améliorer durablement. Cette démarche s’applique aussi bien dans le monde industriel que celui des services, tant elle est générique ; cependant il faut tenir compte des spécificités métier, de la réglementation, des contraintes opérationnelles pour dresser un portrait fidèle. Cela demande à la fois du recul et de l’expérience. La mise en oeuvre de nouveaux processus ou de processus plus performants s’appuie fréquemment sur un changement technologique : telles tâches auparavant manuelles sont maintenant automatisées ou telles étapes de fabrication n’existent mêmes plus, mais à contrario de nouvelles activités peuvent apparaître avec le digital et le mobile. Ces facteurs déclenchants sont donc aussi des leviers de transformation des processus à intégrer dans le plan.

Les processus donnent à l’équipe de direction une vue à 360° de l’entreprise

On le constate, les processus constituent ainsi un outil très puissant pour cartographier et optimiser les flux d’activités, de biens et de services à l’intérieur de l’écosystème que constitue l’entreprise et son environnement. C’est aussi le révélateur de l’interdépendance entre toutes les actions et décisions qui sont prises, même si elles semblent déconnectées. Ainsi, un simple code barre apposé sur des bons de livraisons industriels, numérisés dès leur retour, permet une traçabilité à l’unité et une meilleure maîtrise de la facturation et donc du recouvrement ! L’optimisation des processus, et par là-même l’amélioration de l’efficience de toute l’entreprise, est une nécessité qui concerne au final toute l’équipe de direction, tant sont interdépendantes ces successions d’opérations. Cela passe impérativement par la description précise desdits processus, afin de rendre accessible à toutes les parties prenantes les leviers d’action. Toute l’équipe de direction, y compris le directeur général, doit s’impliquer et veiller à l’amélioration à la fois continue et cohérente avec une vision 360°, de ces processus au service de la croissance et de la compétitivité.


Le Diagnostic Flash Advice&Act

Advice&Act propose aux dirigeants de PME et ETI son Diagnostic Flash : un outil agile et frugal pour faire le point sur l’état de santé de leur entreprise à 360° suivant 9 axes majeurs : financier, commercial, organisationnel, managérial, marketing & offres, juridique, achats, extra-financier et prospective.

Il est constitué d’un questionnaire en ligne, l’Auto-Diagnostic, et d’une réunion de restitution à 360° avec les membres d’Advice&Act. Le Diagnostic Flash Advice&Act est la manière la plus rapide et la plus économique pour identifier les leviers d’actions prioritaires du dirigeant et de son équipe de direction en s’appuyant sur l’intelligence collective de l’équipe Advice&Act.

Tarif : à partir de 1800 € h.t.

Pour bénéficier du Diagnostic Flash Advice&Act, cliquez ici ou contactez-nous : ste@adviceandact.com